.RU

Неколебимая вера перед лицом суровых фактов - Джим коллинз от хорошего к великому


^ Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расшире­нии своей номенклатуры.46 «В 1971 году компания встретилась с анали­тиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из аналитиков, - менедж­мент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».47 Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со вздохом: «Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли».48 Вместо того, чтобы думать, как контратако­вать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.49

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким спо­собом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совеща­нии Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту мол­чания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помол­чали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую пау­зу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, расска­зывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».50 Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключен­ное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было пред­ставить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, по­тому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мы дей­ствительно гордимся».51

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результа­ты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никог­да не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много време­ни, но мы найдем способ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьез­ной проблемой перестройки всей системы, на которую они планирова­ли потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы дела­ли. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет»?52

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен International Committee for the Study of Victimization[38]. Изучались люди, которые испытали тяжелые жиз­ненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авари­ях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.53 Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять корен­ные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.

Fannie Мае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если умно­жить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания на­всегда останется заложницей изменений процентных ставок: процент­ные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают - Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успе­ха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам.54 «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.55

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на фи­нансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль­шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».56

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот скептицизм в те трудные дни. «В самой ком­пании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в великую компанию.»57

Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае напоминает ей старое телевизион­ное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испыта­тельного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в кибор­га-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности.58 Ана­логичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраи­вать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпо­ративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит. Доходность по акци­ям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем средний показатель по рынку.
^ Парадокс Стокдейла
Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьез­ный кризис, как Fannie Мае; только половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette - с попытками погло­щения; Nucor - с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo - со снятием государственного регулирования; Pitney Bowes - с потерей монополии; Abbott Labs - с возвратом гигантской партии товара; Kroger - с необходи­мостью переделать практически 100% их магазинов и так далее. В каж­дом случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, они стоически принимали суровые факты действительности. С другой, они не переставали верить в победу и не изменяли своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на ка­кие преграды. Мы назвали этот дуализм «парадоксом Стокдейла».

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американ­ских военнопленных в «Ханой-Хилтоне»[40] - лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никаки­ми правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыт­кам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведыватель­ную информацию, зная, что если это обнаружится, его снова будут пы­тать и, возможно, убьют.

Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пыт­ки (никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он раз­работал пошаговую систему - после X минут вы рассказываете немного, потом еще немного, так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это помогало им переносить боль).

Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования 5 стуков кодировали буквы алфавита (тук-тук - «а», тук-пауза-тук-тук - «б», тук-тук-пауза-тук - «ф» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «к»)[41]. Однажды, когда долж­на была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью го­довщину с того дня, когда он был сбит.

После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США.59 Можете по­нять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом. Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-сто­иков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего офиса, на­писал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч. Готовясь к встрече, я прочитал «В любви и на войне» - книгу, которую написали Стокдейл и его жена, главы чередовались: его записки, ее за­писки, и так обо всех этих восьми годах.

Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось на­столько мрачным - неопределенность его судьбы, жестокость его тю­ремщиков, и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стенфорда, за окном чудесный субботний полдень. И я подав­лен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток своей жизни, изучая философию в этом же университете. Если это по­давляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал он, когда был там и не знал, чем все это кончится?.»

- Я никогда не терял веры, - ответил он на мой вопрос. - Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победите­лем, и то, что я пережил - это опыт, определивший всю мою дальней­шую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти по направ­лению к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли око­ло 100 метров, я спросил:

- А кто не выживал?

- О, это простой вопрос, - ответил он. - Оптимисты.

- Оптимисты? Не понимаю, - я был совершенно сбит с толку.

- Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рожде­ству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы вый­дем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благода­рения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.

Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

- Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего опти­мистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».

Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь не­справедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разоча­рования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить. Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных. Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудно­стями, а то, как они справляются с неизбежными трудностями, уготован­ными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохра­няйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

^ Парадокс Стокдейла
 

Сохраняйте веру и вы победите, невзирая ни на какие трудности,

и в то же самое время

 

смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта правда ни казалась.

Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного иссле­дования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был окон­чен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что я не­много спятил».

Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ А&Р и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заклю­чается основная разница между А&Р и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а А&Р была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».

Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America - обе компании стол­кнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph - потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все ис­пользовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали «парадоксом Стокдейла».

«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей.

Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя вели­кие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руковод­ствовались «парадоксом Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении се­реднячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозна­чительных деталей выделить только самые основные факторы, опре­делившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никог­да не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуа­лизм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные ре­шения и в конце концов придти к простой, но исключительно действен­ной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся ре­зультатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.

na-vihod-bez-veshej-centralnaya-pressa-19-pomosh-obyazatelno-pridet-19.html
na-vipolnenie-rabot-po-kapitalnomu-remontu-obekta-mnogokvartirnij-dom-g-noyabrsk-mikrorajon-vingapurovskij-ul-lenina-d-6.html
na-vipolnenie-rabot-po-sborke-i-ustanovke-detskogo-igrovogo-oborudovaniya-v-kolichestve-31-edinici-komplektnogo-oborudovaniya-na-territoriyah-mikrorajonov-goroda.html
na-visshih-shtabnih-dolzhnostyah-mihail-grigorkevich-bragin-vatutin-put-generala-19011944.html
na-vklyuchenie-programmi-povisheniya-kvalifikacii-pedagogicheskih-i-rukovodyashih-rabotnikov-municipalnih-obsheobrazovatelnih-uchrezhdenij-voronezhskoj-oblasti-v-regionalnij-bank-programm.html
na-vodnih-obektah-samarskoj-oblasti-za-sutki-spaseno-10-chelovek-informacionnoe-agentstvo-regnum-05072011.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/lot-2-270000-rub-lot-3-sobranie-zakonodatelstva-sverdlovskoj-oblasti-oficialnoe-izdanie-sedmoj-razdel.html
  • nauka.bystrickaya.ru/udk-ob-odnom-metode-generacii-psevdoliteraturnih-proizvedenij.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/uchitelya-nachalnoj-shkoli-osnovnie-napravleniya-innovacionnoj-deya-telnosti-uchitelej-uchastnikov-pnpo-2009-goda.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/otnoshenie-cerkvi-i-gosudarstva-v-rossii-istoriya-etih-otnoshenij-i-sovremennoe-ih-polozhenie.html
  • shpora.bystrickaya.ru/vtoraya-gruppa-rolej-i-fizicheskogo-pola.html
  • grade.bystrickaya.ru/napravleniya-gosudarstvennogo-stimulirovaniya-innovacij-v-neftyanoj-otrasli.html
  • spur.bystrickaya.ru/lekciya-2-4-chasa-modelirovanie-vs-na-osnove-sistem-i-setej-massovogo-obsluzhivaniya.html
  • lecture.bystrickaya.ru/9-zashita-semi-materinstva-otcovstva-detstva-rossiya-443100-samara-ul-molodogvardejskaya-187-o-sostoyanii.html
  • turn.bystrickaya.ru/osobennosti-oformleniya-i-verstki-gazet.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/zakonodatelstva-v-napravlenii-ohrani-i-obespecheniya-prakticheskoj-realizacii-prav-advokatov.html
  • credit.bystrickaya.ru/pedagogicheskaya-praktika-uchebno-metodicheskoe-posobie-dlya-studentov-pedagogicheskih-vuzov-2-e-izdanie-ispravlennoe-i-dopolnennoe.html
  • desk.bystrickaya.ru/organizaciya-kompleksnoj-korrekcionno-pedagogicheskoj-pomoshi-detyam-s-ogranichennimi-vozmozhnostyami-zdorovya-na-domu-v-usloviyah-doshkolnogo-uchrezhdeniya.html
  • knigi.bystrickaya.ru/sintaksis-ustnoj-delovoj-rechi-tema-obshaya-harakteristika-nauchnogo-stilya-rechi.html
  • composition.bystrickaya.ru/ooo-proekt-proekt-generalnogo-plana-verhnehavskogo-selskogo-poseleniya-verhnehavskogo-municipalnogo-rajona-voronezhskoj-oblasti-tom-ii-materiali-po-obosnovaniyu-proekta-generalnogo-plana-stranica-5.html
  • grade.bystrickaya.ru/ob-utverzhdenii-standartov-gosudarstvennih-uslug-i-vnesenii-izmenenij-i-dopolneniya-v-nekotorie-resheniya-pravitelstva-respubliki-kazahstan-stranica-10.html
  • control.bystrickaya.ru/chast-3-predlozheniya-po-sovershenstvovaniyuzakonodatelstva-o-sostoyanii-zakonodatelstva-samarskoj-oblasti-v-2010-godu.html
  • pisat.bystrickaya.ru/tehnicheskij-reglament-trebovaniya-k-biologicheskoj-bezopasnosti-implantantov.html
  • student.bystrickaya.ru/-11-osnovnie-teoreticheskie-polozheniya-o-nasledovanii-plan-raboti-vvedenie-glava-izuchenie-instituta-nasledovaniya.html
  • report.bystrickaya.ru/govorili-chto-na-cherdake-umer-rebenok-ego-odezhdu-nashli-v-stene-stranica-5.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/programma-disciplini-mezhdunarodnij-opit-stabilizacii-visokoj-inflyacii-dlya-napravleniya-080100-68-ekonomika-podgotovki-magistra-avtor-programmi-pekarskij-s-e.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tema-4-pranayama-chaturtha-pranayama-sistematicheskij-kurs-v-treh-tomah-tom-iii.html
  • essay.bystrickaya.ru/data-registracii-patenta-ezhekvartalnij-otchet.html
  • institute.bystrickaya.ru/gorodskogo-okruga-saransk-anglijskij-yazik-uchenicheskaya-nauchno-issledovatelskaya-rabota-na-temu-osobennosti-anglijskih-frazeologicheskih-edinic-soderzhashih-komponent-cvetooboznacheniya.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/rabochaya-uchebnaya-programma-po-literature-sostavlena-na-osnove-programmi-dlya-obsheobrazovatelnih-uchrezhdenij-dopushennoj-departamentom-obshego-srednego-obrazovaniya-ministerstva-obrazovaniya-rossijskoj-federacii.html
  • tests.bystrickaya.ru/kontrolnie-voprosi-rasskaz-v-ekskursii-86.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/razmeri-i-kolichestvo-razlichnih-tipov-zdanij-po-gorodu-tema-tipologiya-landshaftov-zhilih-rajonov.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/razvernutoe-tematicheskoe-planirovanie8-klass-malchiki-rabochaya-programma-pedagoga-anikinoj-eleni-nikolaevni-2.html
  • turn.bystrickaya.ru/pk-5518-farmakologiya-i-lekarstvennie-rasteniya-analiticheskij-obzor-nir-zavershennih-k-31-12-2010-g-teoreticheskie.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/prisyaga-na-vernos-otechestvu-detstvo-opalyonnoe-voinoj.html
  • znanie.bystrickaya.ru/andrej-belij-peterburg-stranica-31.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-muzike-dlya-6-klassa-na-2013-2014-uchebnij-god.html
  • crib.bystrickaya.ru/itogo-80478-doklad-konferencii-storon-konvencii-o-biologicheskom-raznoobrazii-o-rabote-ee-devyatogo-soveshaniya.html
  • composition.bystrickaya.ru/odinochestvo-v-seti-azbukaklassika-spb-2005-stranica-9.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/podgotovka-k-sessii-u-otlichnika-nachinaetsya-za-mesyac-dva-no-chashe-vsego-ekzameni-zacheti-gotovyatsya-za-nedelyu-bivaet-za-den-dva-nekotorie-studenti-umudrya-yutsya-sdelat-nevozmozhnoe-vozmozhnim-utrom.html
  • student.bystrickaya.ru/1-osobennosti-nalogooblozheniya-inostrannih-organizacij-i-inostrannih-fizicheskih-lic.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.